§1
Was vor dem ersten Tag geklärt sein sollte
Die Geschäftsleitung schreibt auf, was sie von der Rolle erwartet, bevor die neue Person anfängt. Dazu gehört die Wirkung, die in sechs Monaten sichtbar sein soll, etwa dass Offerten innert drei Arbeitstagen beim Kunden sind oder dass kein grosser Kunde ohne Vorwarnung abspringt. Dazu gehören drei bis fünf Situationen, an denen sich die Rolle zeigt, und die Befugnisse, die sie dafür braucht.
Und dazu gehört, was die Geschäftsleitung ab jetzt nicht mehr tut. Hat sie bisher Rabatte freigegeben, Kunden zugeteilt oder die Montagsrunde geleitet, gibt sie das sichtbar ab, mit Datum und vor dem Team. Eine Befugnis, die nur auf dem Papier übergeben ist, kann die neue Verkaufsleitung nicht ausüben. Welche Befugnisse zur Rolle gehören können, steht auf der Seite Verkaufsleitung im KMU.
§2
Wenn die Verkaufsleitung aus dem Team kommt
Wird jemand aus dem eigenen Team befördert, kennt die Person Kunden, Produkte und Kolleginnen. Neu ist für sie die Rolle. Die Versuchung liegt nahe, weiter selbst abzuschliessen, weil das vertraut ist und sofort Erfolg bringt, während Führung erst später Früchte trägt.
Hilfreich ist, früh festzuhalten, welche eigenen Kunden die neue Verkaufsleitung abgibt und bis wann, und welche sie bewusst behält. Ebenso wichtig ist die erste schwierige Situation mit dem Team, etwa ein Rabatt, den ein früherer Kollege will und den sie ablehnen muss. Wie sie hier handelt, prägt das Bild, das sich das Team von ihr macht. Diese Situation gehört deshalb in die Beschreibung der Rolle, mit dem Handeln, das Sie erwarten.
§3
Wenn die Verkaufsleitung von aussen kommt
Eine Verkaufsleitung von aussen bringt einen frischen Blick und keine alten Loyalitäten mit. Ihr fehlt dafür das Wissen, das nirgends aufgeschrieben ist: welche Kunden wie ticken, welche Absprachen zwischen Aussendienst und Innendienst gelten, wer im Team informell den Ton angibt.
In den ersten Wochen lohnt es sich, dieses Wissen gezielt zu holen. Die neue Verkaufsleitung begleitet jede Person im Aussendienst mindestens einmal zum Kunden, verbringt einen Tag beim Innendienst und nimmt an der Montagsrunde zuerst zuhörend teil. Änderungen kommen danach, und zwar mit Begründung. Wer nach zwei Wochen alles umstellt, ändert Dinge, die noch niemand erklärt hat.
§4
Ein Plan für 90 Tage
Die folgende Einteilung ist ein Rahmen. Sie verbindet die Einarbeitung mit den Vergleichen in Woche 6 und 12.
| Zeitraum | Schwerpunkt | Woran Sie es sehen |
|---|---|---|
| Woche 1 bis 5 | Kunden, Team und Abläufe kennenlernen, die beschriebenen Situationen im Alltag erleben | Die Verkaufsleitung kann zu jeder Situation ein Beispiel aus dem eigenen Team nennen. |
| Woche 6 | erster Vergleich: Selbsteinschätzung, Team, Geschäftsleitung | Eine Liste der Situationen mit Passung und mit Abweichung liegt vor. |
| Woche 7 bis 11 | Regeln festlegen (Rabatte, Montagsrunde, Übergaben) und an den Abweichungen arbeiten | Die Regeln sind im Team besprochen und im System hinterlegt. |
| Woche 12 | zweiter Vergleich gegen denselben Massstab | Sie sehen, ob sich die Abweichungen verkleinert haben. |
| Woche 13 | Entscheid über die nächsten Schritte bis Woche 26 | Für jede verbleibende Abweichung steht fest: Person entwickeln oder Rolle anpassen. |
Der Vergleich in Woche 6 kommt früh, und das ist Absicht. Zu diesem Zeitpunkt lässt sich noch alles ändern, ohne dass jemand das Gesicht verliert. Wie er abläuft, steht unter Woche-6-Review.
§5
Was die Geschäftsleitung in dieser Zeit tut
Die Geschäftsleitung ist in den ersten 90 Tagen Teil der Situation. Sie hält sich an die übergebenen Befugnisse, auch wenn ein langjähriger Kunde direkt bei ihr anruft. Sie leitet solche Anfragen an die Verkaufsleitung weiter und sagt dem Kunden, wer ab jetzt entscheidet. Und sie ist erreichbar, wenn ein Fall über der Grenze der Verkaufsleitung liegt, mit einer Antwort innert der vereinbarten Frist.
Erlebt das Team die neue Verkaufsleitung im Vergleich als zögerlich, lohnt sich zuerst die Frage, ob die Geschäftsleitung ihr den Raum gelassen hat. Liegt die Ursache dort, heisst der Entscheid Rolle anpassen, und angepasst werden die Bedingungen, die die Geschäftsleitung selbst setzt. Liegt sie im Handeln der Verkaufsleitung, heisst er Person entwickeln, an der konkreten Situation und mit einem Termin für den nächsten Vergleich. Beide Entscheide sind unter Die drei Handlungsoptionen beschrieben.
Fragen
Häufige Fragen
Soll man die beste Verkäuferin zur Verkaufsleitung machen?
Das kann gut gehen, wenn die Person führen will und die Erwartungen an die Rolle klar sind. Gute Verkaufszahlen zeigen allerdings, wie jemand beim Kunden handelt. Wie dieselbe Person in Führungssituationen handelt, zeigen sie nicht. Ein Massstab mit diesen Situationen macht die Frage vor dem Entscheid prüfbar, und danach zeigt der Vergleich in Woche 6, ob es trägt.
Wann darf die neue Verkaufsleitung Dinge ändern?
Dringendes sofort, etwa eine Freigabe, auf die Kunden warten. Alles andere, nachdem sie es im Alltag erlebt hat. Vier bis sechs Wochen sind dafür ein vernünftiger Rahmen, danach liegt auch der erste Vergleich vor.
Was, wenn das Team die neue Verkaufsleitung nicht akzeptiert?
Dann lohnt sich der Blick auf die konkreten Situationen. «Nicht akzeptiert» heisst im Alltag zum Beispiel, dass das Team in bestimmten Momenten an ihr vorbei entscheidet oder direkt zur Geschäftsleitung geht. Ob das an ihrem Handeln liegt oder an Befugnissen, die nie wirklich übergeben wurden, zeigt der Vergleich.
Woran sieht man nach 90 Tagen, ob es funktioniert?
An den Situationen im Massstab. Nach dem zweiten Vergleich in Woche 12 sehen Sie, in welchen Situationen Erwartung und Alltag übereinstimmen und ob sich die Abweichungen aus Woche 6 verkleinert haben. Im Umsatz schlägt sich das erst mit Verzögerung nieder.
Beginnt bei Ihnen bald eine neue Verkaufsleitung?
Anlagen