Der Soll-Ist-Vergleich kennt genau drei Antworten
Ein Geschäftsführer sitzt vor der Einschätzung einer Schlüsselrolle. Etwas stimmt nicht, das spürt er seit Wochen. Die Frage ist nicht, ob er reagieren soll. Sie lautet, wie. Braucht die Person Entwicklung, ein Coaching, mehr Zeit? Oder ist die Rolle selbst falsch zugeschnitten, sodass keine Entwicklung daran etwas ändern würde? Ohne einen Massstab bleibt diese Frage Bauchgefühl, das sich in denselben Kreisen dreht.
Ein Vergleich zwischen erwartetem und beobachtetem Handeln beendet dieses Kreisen. Er liefert keinen Bericht, den jemand erst auslegen muss. Er liefert eine von drei Antworten. Diese Seite erklärt, was die drei Optionen sind, warum es strukturell nicht mehr und nicht weniger als drei sein können, und wie Sie im Alltag erkennen, welche davon in Ihrem Fall zutrifft.
Was beim Vergleich herauskommt
Ein Wirkungs-Massstab hält für eine Schlüsselrolle fest, was in drei bis fünf entscheidenden Situationen erwartet wird, dazu, an welchen Werten sich die Rolle orientiert. Das ist die Soll-Seite. Wie diese Bezugspunkte entstehen, beschreibt Bezugspunkte definieren. Die Ist-Seite entsteht, wenn beobachtetes Handeln derselben Person an denselben Bezugspunkten gemessen wird, vor einer Einstellung anhand strukturierter Fragen, nach einer Einstellung im Alltag der Rolle. Der Vergleich legt beide Seiten nebeneinander, Punkt für Punkt, auf Werten und auf Handlungsfähigkeiten.
Aus diesem Vergleich entsteht kein Profil mit zwanzig Skalen, das jemand erst deuten muss. Er mündet in eine von drei Antworten. Stimmen Soll und Ist überein, ist es eine Passung, es gibt nichts zu tun. Weichen sie ab, und die Abweichung liegt auf Handlungsfähigkeiten, lässt sich die Person entwickeln. Liegt die Abweichung auf Werten, oder betrifft sie so viele Handlungsfähigkeiten gleichzeitig, dass ein Entwicklungsplan unrealistisch wird, ist die ehrlichere Antwort, die Rolle anzupassen. Mehr Optionen gibt es nicht.
Warum genau drei, und nicht vier
Jede Abweichung zwischen erwartetem und beobachtetem Handeln lässt sich am Ende auf eine von zwei Ursachen zurückführen. Entweder betrifft sie eine Handlungsfähigkeit, also etwas, das im Tun entsteht und sich mit Übung, Rückmeldung und Zeit in den entscheidenden Situationen verändert. Oder sie betrifft einen Wert, also eine Grundüberzeugung, die bestimmt, wofür sich jemand überhaupt entscheidet, bevor eine einzige Fähigkeit zum Einsatz kommt. Aus diesen zwei Ursachen, plus dem Fall, dass keine Abweichung vorliegt, folgen strukturell drei Antworten. Eine vierte müsste eine dritte Ursache erfinden, die es in diesem Modell nicht gibt.
Der Punkt ist kein akademischer. Ein Persönlichkeitstest liefert ein Ergebnis-Dokument, Skalen, Mittelwerte, Tendenzen, das eine Beraterin oder ein HR-Verantwortlicher erst in eine Handlungsempfehlung übersetzen muss. Dieser Übersetzungsschritt ist die Stelle, an der Unternehmen heute stecken bleiben, weil er Erfahrung, Zeit und eine Portion Interpretation verlangt, die von Person zu Person unterschiedlich ausfällt. Ein geschlossenes Set von drei Antworten braucht diesen Schritt nicht. Wer Passung, Person entwickeln oder Rolle anpassen liest, weiss sofort, was als Nächstes zu tun ist. Eine vierte Option, etwa "kommt drauf an" oder "beobachten wir weiter", wäre bequem, würde aber die Eigenschaft auflösen, die den Vergleich wertvoll macht: dass er zu einer Entscheidung führt statt zu einer weiteren Frage.
Wie Sie erkennen, welche der drei zutrifft
Passung heisst nicht, dass jeder einzelne Bezugspunkt zu hundert Prozent deckungsgleich ist. Kleine, alltägliche Schwankungen liegen innerhalb einer normalen Bandbreite und zählen als Übereinstimmung, sonst würde jede Nuance im Alltag zum Alarmsignal. Passung heisst, dass über die gemessenen Werte und Handlungsfähigkeiten hinweg kein Bezugspunkt eine echte Lücke zeigt. Beispiel: Eine Vertriebsleiterin soll bei einem abspringenden Schlüsselkunden innerhalb von 48 Stunden persönlich das Gespräch suchen. Sie tut das in mehreren beobachteten Fällen zuverlässig. Hier gibt es nichts zu entwickeln und nichts anzupassen.
Person entwickeln greift, wenn die Lücken auf Handlungsfähigkeiten liegen, also auf Dingen, die sich im Tun trainieren lassen. Derselbe Bezugspunkt, aber die Vertriebsleiterin sucht das Gespräch, kommt jedoch unvorbereitet und ohne Datengrundlage. Das ist eine Frage der Praxis, korrigierbar mit klarer Erwartung und Feedback in der nächsten vergleichbaren Situation.
Rolle anpassen greift in zwei Fällen. Erstens, wenn die Lücke auf einem Wert liegt, etwa wenn die Rolle verlangt, kurzfristigen Umsatz zugunsten langfristiger Kundenbindung zurückzustellen, die Person aber grundsätzlich nach kurzfristigen Erfolgen entscheidet. Ein einzelner abweichender Wert ist normal, das kommt bei jedem Menschen vor. Erst wenn zwei oder mehr Werte gleichzeitig abweichen, wird daraus ein Muster, das eine Entwicklung nicht mehr auflöst. Zweitens, wenn die Lücken zwar bei Handlungsfähigkeiten liegen, aber so viele davon gleichzeitig betreffen, dass mehr als die Hälfte dessen, was die Rolle verlangt, ersetzt werden müsste. Das ist kein Entwicklungsplan mehr, das ist eine andere Rolle mit demselben Titel.
Eine Entscheidung, kein Dokument zum Deuten
Die gängigen Werkzeuge der Personalauswahl sind nicht falsch, sie sind nur auf eine andere Frage ausgelegt. Unstrukturierte Interviews erreichen in der Meta-Analyse von Schmidt und Hunter eine Validität von r=0.20 für spätere berufliche Leistung, Persönlichkeitstests liegen bei r=0.22. Multimodale Assessments, die mehrere Verfahren kombinieren, kommen auf r=0.51, deutlich mehr, aber immer noch ein Bericht, den jemand lesen, gewichten und in eine Empfehlung übersetzen muss. Diese Übersetzung ist der Punkt, an dem aus einer Diagnose ein Meinungsaustausch wird, und der ist im Alltag eines Schweizer KMU oft das teurere Problem als die Diagnose selbst.
Ein Vergleich gegen konkrete Bezugspunkte überspringt diesen Schritt. Er sagt nicht "die Person neigt eher zu X", er sagt "in dieser Situation war Y erwartet, beobachtet wurde Z, und daraus folgt Passung, Person entwickeln oder Rolle anpassen". Bei einer Fehlbesetzung in einer Schlüsselrolle, die ein Schweizer KMU je nach Position ab CHF 100'000 kostet, ist dieser Unterschied kein Detail. Eine frühe, klare Antwort ist günstiger als ein spätes, gut begründetes Bauchgefühl.
Wann Sie den Vergleich anwenden
Der Vergleich funktioniert in beide Richtungen. Vor einer Einstellung wird das Ist einer Kandidatin oder eines Kandidaten aus strukturierten Fragen zum Massstab der Rolle erhoben, und das Ergebnis fliesst in die Auswahl-Entscheidung ein, nicht als einziges Kriterium, aber als eines mit einem klaren Bezugspunkt. Nach einer Einstellung wird derselbe Vergleich zur Steuerung, typischerweise erstmals in Woche 6, wenn genug Alltag stattgefunden hat, um die entscheidenden Situationen tatsächlich beobachtet zu haben, aber noch früh genug, dass eine Korrektur wenig kostet. Der konkrete Ablauf dazu steht im Woche-6-Review.
Diese zweite Anwendung ist der Grund, warum der Vergleich mehr ist als ein Auswahlinstrument. Er bleibt nach der Entscheidung nutzbar, weil er sich nicht auf ein Interview stützt, sondern auf denselben Massstab, der schon vor Antritt feststand. Was bei der Auswahl als Hypothese formuliert wurde, wird im Alltag zur überprüfbaren Beobachtung, mit derselben Antwortmenge: Passung, Person entwickeln, Rolle anpassen.
Häufige Fragen
Ist Passung dasselbe wie eine perfekte Übereinstimmung auf jedem Bezugspunkt? +
Nein. Kleine Abweichungen im Alltag liegen innerhalb einer normalen Bandbreite und zählen als Übereinstimmung. Passung heisst, dass über die gemessenen Werte und Handlungsfähigkeiten hinweg keine Lücke bestehen bleibt, die tatsächlich zum Problem wird, nicht dass jede einzelne Situation identisch zur Erwartung abläuft.
Wie unterscheiden wir einen einzelnen Ausreisser bei den Werten von einem echten Muster? +
Ein einzelner abweichender Wert kommt bei jedem Menschen vor und ist für sich genommen selten ein Grund zu handeln. Erst wenn zwei oder mehr Werte gleichzeitig und auf wiederkehrenden Bezugspunkten abweichen, entsteht ein Muster, das eine Entwicklung nicht auflöst. Es geht dann nicht um eine fehlende Fähigkeit, es geht um eine andere Grundüberzeugung.
Kann eine Lücke gleichzeitig bei Werten und bei Handlungsfähigkeiten liegen? +
Ja, und in diesem Fall zählt die schwerere der beiden Ursachen. Sobald ein echtes Wertemuster vorliegt oder die Lücken bei Handlungsfähigkeiten zu breit für einen realistischen Entwicklungsplan sind, lautet die Antwort Rolle anpassen, selbst wenn daneben auch entwickelbare Lücken bestehen.
Bedeutet Rolle anpassen automatisch eine Trennung? +
Nein. Rolle anpassen heisst, dass der Zuschnitt der Rolle die Stellschraube ist, nicht die Person. Das kann eine Trennung bedeuten, ebenso oft aber eine andere Verantwortung, ein anderes Team oder eine andere Berichtslinie, in der dieselbe Person ohne Wertekonflikt wirken kann.