§1
Was ein Team im Alltag stark macht
Ein Team hat zwei Ebenen. Auf der ersten geht es um die Beziehung: ob man einander vertraut, ob man Konflikte anspricht, ob man sich gern hilft. Auf der zweiten geht es um das Zusammenspiel: wer in welcher Situation entscheidet, was an wen übergeben wird, wer wofür geradesteht.
Beide Ebenen hängen zusammen. Ein Team, in dem die Zuständigkeiten unklar sind, streitet über Dinge, die eigentlich geregelt sein müssten, und das belastet mit der Zeit auch die Beziehung. Umgekehrt hält eine gute Beziehung vieles aus, auf Dauer aber nicht jede Woche denselben Streit um denselben Liefertermin. Welche Massnahme an welcher Ebene ansetzt, zeigt der Vergleich Teamentwicklung im Vertrieb.
§2
Woran Sie merken, dass es im Zusammenspiel hakt
Die Zeichen sind im Alltag gut zu erkennen, wenn man auf sie achtet:
- Entscheide landen bei der Geschäftsleitung, obwohl jemand anders zuständig wäre.
- Dieselben Rückfragen kommen jede Woche wieder.
- Kunden bekommen von zwei Personen zwei verschiedene Antworten.
- Konflikte drehen sich um Zuständigkeiten statt um die Sache.
- Neue Mitarbeitende brauchen lange, bis sie wissen, wen sie was fragen.
Mit der Qualität der Leute haben diese Zeichen wenig zu tun. Sie zeigen eine Situation, die nicht geregelt ist, oder eine Regel, die nicht dort ankommt, wo gehandelt wird.
§3
Warum der Vertrieb ein guter Anfang ist
Im Vertrieb treffen viele Rollen aufeinander, und der Kunde bekommt jede Übergabe zu spüren. Eine Offerte, die liegen bleibt, ein Termin, der zurückgenommen wird, ein Rabatt, der auf die Freigabe wartet: Das merkt er, bevor es intern jemand merkt. Deshalb zeigt sich im Vertrieb schnell, ob eine geklärte Rolle wirkt.
Dasselbe Vorgehen passt auch anderswo. In der Produktion geht es um die Übergabe zwischen Schichten oder zwischen Planung und Linie, in Projektteams um die Frage, wer gegenüber dem Kunden entscheidet, in der Administration um Freigaben und Fristen. Die Seite Vertriebsteam stärken zeigt das Vorgehen am Beispiel des Verkaufs.
§4
Vom Eindruck zum Entscheid
Am Anfang steht ein Eindruck: Es läuft nicht rund. Um daraus etwas zu machen, mit dem sich arbeiten lässt, braucht es ein paar Schritte.
- Eine Rolle wählen. Am besten eine mit vielen Übergaben, im Vertrieb etwa die Verkaufsleitung oder den Innendienst.
- Situationen aufschreiben. Drei bis fünf Momente, in denen sich zeigt, ob die Rolle wirkt, mit dem Handeln, das Sie erwarten, und den Bedingungen dazu.
- Wahrnehmung einholen. Die Person, Kolleginnen und Kollegen und die Leitung schätzen ein, wie in diesen Situationen gehandelt wird, jede Sicht für sich.
- Vergleichen und entscheiden. Pro Situation folgt einer von drei Entscheiden: Passung, Person entwickeln oder Rolle anpassen.
Der Vergleich wird in Woche 6, 12 und 26 wiederholt, gegen dieselben Situationen. So sehen Sie, ob eine Massnahme gewirkt hat, lange bevor es in Zahlen sichtbar wird. Zusammen ergibt das einen Wirkungs-Massstab für die Rolle. Wie sich die Ergebnisse lesen lassen, beschreibt die Seite Teamwirkung messen.
§5
Was die Geschäftsleitung dazu beiträgt
Hat die Geschäftsleitung eines KMU früher alles selbst entschieden, bleibt sie leicht an jeder Übergabe beteiligt, auch wenn die Befugnisse längst verteilt sind. Mitarbeitende fragen sie, weil es schneller geht, und sie antwortet, weil sie helfen will. Für das Team heisst das, dass die eigentlich Zuständigen nie ganz zuständig werden.
Ein Team zu stärken heisst für die Geschäftsleitung deshalb auch, Entscheide sichtbar abzugeben und sich daran zu halten. Das Prinzip dahinter heisst AKV-Prinzip: Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung gehören zusammen. Was die Geschäftsleitung selbst nicht sieht, weil sie mittendrin steht, beschreibt die Seite Der blinde Fleck der Organisation.
Fragen
Häufige Fragen
Ab welcher Grösse lohnt sich Teamentwicklung im KMU?
Eine feste Grösse gibt es nicht. Sie lohnt sich, sobald Entscheide und Übergaben nicht mehr von selbst funktionieren, weil nicht mehr alle alles mitbekommen. Das kann bei zehn Personen der Fall sein oder erst bei fünfzig.
Braucht es dafür eine Personalabteilung?
Nein. In einem KMU ohne eigene Personalabteilung liegt die Aufgabe bei der Geschäftsleitung oder bei der Leitung des betroffenen Bereichs. Der Aufwand besteht vor allem darin, die Situationen aufzuschreiben und die Vergleiche zu besprechen.
Was, wenn das Problem eine einzelne Person ist?
Dann lohnt sich zuerst der Blick auf die Bedingungen, unter denen sie arbeitet. Kann sie in der Situation so handeln, wie es erwartet wird, mit den Befugnissen und Informationen, die sie hat? Liegt die Lücke tatsächlich im Handeln, wird an dieser Situation gearbeitet, mit einem Termin für den nächsten Vergleich.
Wie fangen wir an?
Mit einer Rolle, an der viele Übergaben hängen, und einem Gespräch von 15 Minuten, in dem Sie schildern, wo es hakt. Danach wissen Sie, ob ein Wirkungs-Massstab hilft oder ob etwas anderes besser passt.
Wo hakt die Zusammenarbeit in Ihrem Team?
Anlagen