§1
Was Teamwirkung ist, und was sie von Stimmung unterscheidet
Teamwirkung ist das, was aus dem Zusammenspiel der Rollen entsteht: verbindliche Antworten an Kunden, gehaltene Termine, Entscheide, die dort fallen, wo die Befugnis liegt. Sie ist verwandt mit dem Teamklima, aber nicht dasselbe. Ein Team kann sich gut verstehen und trotzdem jede grosse Offerte eine Woche liegen lassen, weil niemand die Übergabe an die Geschäftsleitung als seine Aufgabe sieht.
Ebenso wenig ist Teamwirkung dasselbe wie das Resultat. Umsatz und Marge hängen auch vom Markt, von der Konkurrenz und von Entscheiden ab, die ausserhalb des Teams fallen. Wer nur Resultate misst, erfährt spät, dass etwas nicht stimmt, und nie, woran es lag. Mehr dazu auf der Seite Wirkung und Resultate.
§2
Warum eine Gesamtnote in die Irre führt
Eine Gesamtnote fasst zusammen, was man auseinanderhalten müsste. Nehmen wir an, eine Verkaufsleitung schätzt ihr eigenes Handeln bei Rabattanfragen mit 3,0 von 4 ein, die Geschäftsleitung ebenfalls. Die sieben Leute im Aussendienst kommen im Schnitt auf 1,7. Über alle neun Antworten gemittelt ergibt das rund 2,0, und die Zahl sagt: mittelmässig.
Die eigentliche Information geht dabei verloren. Leitung und Team sehen in derselben Situation zwei verschiedene Dinge, und dieser Unterschied ist der Befund. Vielleicht handelt die Verkaufsleitung anders, als sie selbst glaubt. Vielleicht kann sie gar nicht so handeln, wie alle erwarten, weil eine Freigabe im System anders eingestellt ist als im Organigramm. Beides bleibt unsichtbar, sobald gemittelt wird.
Deshalb werden die Perspektiven getrennt gezeigt, Situation für Situation. Eine Zahl für das ganze Team gibt es nicht.
§3
Situationen statt Eigenschaften
«Das Team arbeitet gut zusammen» lässt sich nicht beobachten. «Bevor der Aussendienst einen Liefertermin zusagt, prüft der Innendienst den Lagerbestand, am selben Tag» schon. Der Unterschied ist entscheidend, weil nur eine beobachtbare Situation einen Vergleich erlaubt.
Eine solche Situation heisst Bezugspunkt. Zu jedem Bezugspunkt gehören die Bedingungen, unter denen die Rolle arbeitet, das Handeln, das erwartet wird, und die Wirkung, die daraus entstehen soll. Drei bis fünf Bezugspunkte pro Rolle reichen. Zusammen bilden sie einen Wirkungs-Massstab.
Wie man Bezugspunkte so formuliert, dass sie beobachtbar sind, beschreibt die Methode Bezugspunkte definieren.
§4
Selbst, Team und Leitung getrennt befragen
Zu jedem Bezugspunkt beantworten die Person selbst, Kolleginnen und Kollegen aus dem Team und die Leitung einen Fragebogen. Gefragt wird nach dem Handeln in dieser Situation, nicht nach Sympathie oder allgemeiner Zufriedenheit.
Jede Perspektive wird für sich ausgewertet. Stimmen alle drei überein und liegen sie nahe an der Erwartung, ist das eine Übereinstimmung. Liegt eine Perspektive deutlich darunter, ist das eine Abweichung, und die Frage lautet nicht «wer hat recht?», sondern «was erklärt den Unterschied?». Oft sind es Bedingungen: eine Befugnis, ein Ablauf, eine Information, die eine Rolle hat und die andere nicht.
§5
Was «nicht beobachtet» bedeutet
Manche Situationen erlebt nur ein Teil des Teams. Im Einzelgespräch zwischen Verkaufsleitung und Verkäufer sitzt aus dem Team nur der Verkäufer selbst. Eine einzelne Antwort ist keine Teamwahrnehmung, und die Geschäftsleitung war gar nicht dabei.
Solche Bezugspunkte werden als «nicht beobachtet» markiert. Das heisst nicht, dass das erwartete Handeln fehlt. Es heisst, dass für einen Vergleich die Grundlage fehlt. Die Lücke wird festgehalten, statt sie mit einer Vermutung zu füllen, und der Bezugspunkt wird so umformuliert, dass ihn jemand beobachten kann.
§6
Wie oft Teamwirkung gemessen wird
Ein einzelner Vergleich ist ein Standbild. Aussagekräftig wird er, wenn derselbe Massstab mehrmals verglichen wird. Verglichen wird in Woche 6, 12 und 26: früh genug, um eine Abweichung zu besprechen, bevor sie sich festsetzt, und in Abständen, in denen eine Massnahme wirken kann.
Zwischen zwei Vergleichen wird etwas entschieden: beibehalten, das Handeln entwickeln oder die Rolle anpassen. Beim nächsten Vergleich zeigt sich, ob der Entscheid gewirkt hat. Hält eine Annahme nicht, ändert sich der Massstab selbst. So wird aus der Messung ein Kreislauf, in dem ein Team lernt.
Fragen
Häufige Fragen
Ist das eine Mitarbeiterumfrage?
Nein. Eine Mitarbeiterumfrage fragt nach Zufriedenheit und Stimmung im ganzen Unternehmen. Hier geht es um wenige, konkret beschriebene Situationen einer Rolle und um das Handeln darin. Die Fragen stammen aus dem Wirkungs-Massstab dieser Rolle.
Lässt sich Teamwirkung in Franken ausdrücken?
Nicht direkt. Viele Bezugspunkte haben aber eine Wirkung, die sich beziffern lässt, etwa die Antwortzeit auf grosse Offerten oder die Zahl zurückgenommener Liefertermine. Diese Kennzahlen stehen im Massstab neben dem erwarteten Handeln.
Was passiert, wenn Leitung und Team verschieden antworten?
Dann ist das der wichtigste Teil des Befunds. Im Gespräch wird geklärt, was den Unterschied erklärt, bevor über eine Person gesprochen wird. Oft liegt die Ursache in Bedingungen, die sich ändern lassen.
Funktioniert das auch ausserhalb des Vertriebs?
Ja. Jede Rolle hat Situationen, in denen sich zeigt, ob sie wirkt, vom Kundendienst bis zur Geschäftsleitung. Im Vertrieb sind die Übergaben und die Zahlen dazu besonders deutlich, deshalb stammen die Beispiele hier von dort.
Wie wirkt Ihr Team an den Stellen, auf die es ankommt?
Anlagen