Vertriebsteam stärken: bei den Rollen und Übergaben ansetzen

Ein Verkaufstraining vermittelt Techniken für Gespräche, Einwände und Abschlüsse. Das ist nützlich, sobald klar ist, in welcher Situation eine Technik fehlt. Ohne diese Klarheit trainiert es allgemein, und nach drei Wochen läuft der Alltag wie vorher, weil die Rabattfreigabe immer noch bei der Geschäftsleitung hängt.

Ein Teamtag stärkt den Zusammenhalt, und auch das hat seinen Wert. Er beantwortet aber nicht, wer am Dienstag den Liefertermin zusagt. Wenn die Stimmung nach dem Anlass gut ist und die Übergabe am Montag darauf wieder hakt, kippt die gute Stimmung schnell in Frust, weil alle spüren, dass sich nichts geändert hat.

Beides wirkt besser, wenn vorher bekannt ist, wo es im Team hakt: welche Situation, welche Rolle, welche Übergabe. Welche Massnahme wofür taugt, zeigt der Vergleich Teamentwicklung im Vertrieb. Das Wissen, wo es hakt, fehlt aber, solange es nirgends aufgeschrieben ist.

Jede Rolle im Vertrieb hat eine Handvoll Situationen, in denen sich zeigt, ob sie wirkt. Für eine Verkaufsleitung sind das etwa die Rabattanfrage eines Grosskunden, die Pipeline-Besprechung am Montag oder das Gespräch mit einem Verkäufer, der Bestandskunden verliert. Für den Innendienst ist es der Moment, in dem ein Liefertermin zugesagt werden soll, den das Lager vielleicht nicht halten kann.

Drei bis fünf solcher Situationen reichen, um eine Rolle zu beschreiben. Wichtig ist, dass sie regelmässig vorkommen und dass sich darin etwas entscheidet. «Ist entscheidungsstark» lässt sich im Alltag nicht beobachten. «Entscheidet bis 8 Prozent Rabatt am selben Tag und legt den Rest der Geschäftsleitung mit einer Empfehlung vor» schon.

Zu jeder Situation gehört das Handeln, das Sie erwarten, die Wirkung, die daraus entstehen soll, und die Bedingungen, unter denen die Rolle arbeitet. Zusammen ergibt das einen Wirkungs-Massstab: ein Dokument pro Rolle, das Sie so unterschreiben würden.

Ein Massstab allein ist eine Behauptung. Stärker wird das Team erst, wenn neben der Erwartung steht, was im Alltag davon ankommt. Dazu beantworten die Person selbst, Kolleginnen und Kollegen aus dem Team und die Leitung einen Fragebogen zu denselben Situationen.

Die drei Perspektiven werden getrennt ausgewertet. Ein Durchschnitt würde gerade das verdecken, was am meisten zeigt: dass die Verkaufsleitung sich als entscheidend erlebt, während das Team sie in derselben Situation als zögerlich wahrnimmt. Solche Unterschiede sind keine Fehler im Fragebogen, sie sind der Befund.

Eine Gesamtnote für das Team gibt es dabei nicht. Das Ergebnis ist eine Liste von Situationen, in denen Erwartung und Alltag übereinstimmen, voneinander abweichen oder noch gar nicht beobachtet werden konnten. Mehr dazu auf der Seite Teamwirkung messen.

Eine Abweichung ist zuerst eine Information. Bevor jemand über eine Person redet, lohnt sich der Blick auf die Bedingungen. Ein Beispiel: Das Team erlebt eine Verkaufsleitung, die bei Rabatten nie selbst entscheidet. Die Befugnis bis 8 Prozent steht im Organigramm, im CRM ist aber hinterlegt, dass jede Offerte über 5 Prozent automatisch zur Geschäftsleitung geht. Entscheiden kann sie gar nicht.

Aus jedem Vergleich folgt einer von drei Entscheiden. Bei Passung stimmen Erwartung und Alltag überein, und es bleibt, wie es ist. Liegt die Lücke im Handeln, heisst der Entscheid Person entwickeln, und zwar an der konkreten Situation, mit Übung am echten Fall. Liegt sie in Zuschnitt, Befugnissen oder Abläufen, heisst er Rolle anpassen. Im Beispiel wird die Freigabegrenze im CRM auf 8 Prozent gesetzt, und gecoacht wird niemand.

Die drei Handlungsoptionen sind eine geschlossene Menge. Das macht den Vergleich brauchbar: Statt eines Berichts, den jemand deuten muss, steht am Ende pro Situation ein Entscheid.

Am Anfang steht ein Erstgespräch von 15 Minuten, in dem Sie schildern, wo es im Team hakt. Danach folgt eine Massstab-Session von 60 Minuten für eine Rolle, etwa die Verkaufsleitung oder eine Rolle mit vielen Übergaben. In den zwei bis drei Wochen danach entsteht der Massstab, den Sie lesen, streichen und ergänzen, bis er stimmt.

Anschliessend beantworten Person, Team und Leitung ihre Fragebögen. In Woche 6 liegt der erste Vergleich vor, in Woche 12 und 26 folgen weitere gegen denselben Massstab. So sehen Sie, ob eine Massnahme gewirkt hat, und nicht erst am Jahresende in den Zahlen.

Sinnvoll ist, mit einer Rolle zu beginnen und die nächste dazuzunehmen, sobald der erste Vergleich zeigt, wo die Übergaben hängen. Wird eine Schlüsselrolle neu besetzt, dient derselbe Massstab als Grundlage für die Auswahl.