Pipeline-Besprechung: wie aus der Montagsrunde Entscheide werden

Für ein Team von bis zu zehn Personen passt die folgende Struktur in eine Dreiviertelstunde. Sie beginnt immer mit den Pendenzen der letzten Runde, damit Entscheide nicht versanden.

1. Pendenzen der letzten Woche (5 Minuten): Was wurde erledigt, was nicht, und warum?
2. Chancen, die sich nicht bewegt haben (20 Minuten): nur diese, und für jede die Frage, woran sie hängt.
3. Offene Entscheide (10 Minuten): Rabatte über der Grenze, Prioritäten bei knapper Kapazität, Ressourcen für grosse Offerten.
4. Übergaben der Woche (5 Minuten): Was geht an wen, bis wann?
5. Aus dem Markt (5 Minuten): Konkurrenz, Preise, Veränderungen bei Kunden.

Welche Chancen unter Punkt 2 gehören, lässt sich einfach bestimmen: alle, deren nächster Schritt seit der letzten Runde nicht erfolgt ist. Eine Chance ohne nächsten Schritt mit Datum ist eher eine Hoffnung.

«Wie steht es?» lädt zu einer Erzählung ein. Die Antwort fällt leicht zu positiv aus, weil vor dem ganzen Team niemand gern sagt, dass eine Chance kippt. Bessere Fragen richten sich auf das, was als Nächstes passieren muss:

• Was ist der nächste Schritt beim Kunden, und bis wann?
• Worauf wartet diese Chance, und auf wen?
• Was bräuchte es, damit der Kunde diese Woche entscheidet?
• Woran würden wir merken, dass wir sie streichen sollten?

Für das Team zählt vor allem die zweite Frage. Wartet eine Chance auf eine interne Stelle, etwa den Innendienst oder die Geschäftsleitung, gehört sie zu den offenen Entscheiden oder zu den Übergaben, und zwar mit Namen und Datum.

Jeder Entscheid der Runde landet in einer Pendenzenliste: was, wer, bis wann. Die Liste ist kurz, für alle sichtbar und der erste Traktandenpunkt der nächsten Runde. Das klingt nach Verwaltung. Ohne sie hängt der Wert der Besprechung am Gedächtnis der Beteiligten.

Hilfreich ist, zwischen Entscheiden und Abklärungen zu unterscheiden. Ein Entscheid ist gefallen, wenn jemand mit der Befugnis dazu ja oder nein gesagt hat. Eine Abklärung bedeutet, dass jemand bis zu einem Datum eine Grundlage bringt, auf der dann entschieden wird. Werden beide vermischt, stehen nach drei Wochen lauter Abklärungen auf der Liste, und nichts ist entschieden.

Wie die Pipeline-Besprechung läuft, hängt an der Verkaufsleitung. Deshalb gehört sie zu den Situationen, an denen sich zeigt, ob diese Rolle wirkt. Das erwartete Handeln lässt sich beschreiben: Die Verkaufsleitung führt über Fragen, entscheidet blockierte Punkte in der Runde oder legt ein Datum dafür fest, und sie schliesst mit einer Pendenzenliste. Die erwartete Wirkung: Keine Chance wartet länger als eine Woche auf einen internen Entscheid.

Ob das im Alltag so ankommt, zeigt der Vergleich. Die Verkaufsleitung schätzt sich selbst ein, das Team schätzt die Runde und ihre Leitung ein. Sieht sie sich als entscheidend und das Team die Runde als Rapport, ist das ein Befund, über den sich reden lässt. Welche Aufgaben die Rolle sonst hat, steht unter Verkaufsleitung im KMU, und wie mehrere solche Situationen zusammen aussehen, zeigt der Wirkungs-Massstab.