SOLL/IST-Vergleich, kurz erklärt

Das SOLL kommt aus dem Wirkungs-Massstab der Rolle, konkret aus den Bezugspunkten: den drei bis fünf Alltagssituationen mit dem jeweils erwarteten Handeln, das die erwartete Wirkung der Rolle erzeugen soll. Diese Seite des Vergleichs steht bereits fest, bevor eine bestimmte Person überhaupt betrachtet wird, weil sie an die Rolle gebunden ist, nicht an eine einzelne Besetzung.

Das IST kommt aus der Beobachtung des tatsächlichen Handelns, erhoben über die Werte- und Handlungsfähigkeiten-Fragebögen der Person. Beide Seiten sprechen dieselbe Sprache, weil sie auf derselben Systematik beruhen. Ohne diese gemeinsame Grundlage liesse sich SOLL nicht sauber gegen IST halten, es wären zwei unabhängige Einschätzungen, die zufällig nebeneinanderstehen.

Nicht jede Differenz zwischen SOLL und IST ist bedeutsam. Menschliches Verhalten schwankt, und auch die Erhebung selbst hat eine gewisse Unschärfe. Deshalb gilt eine Abweichung erst als Lücke, wenn sie eine enge Toleranzspanne übersteigt. Liegt der beobachtete Wert innerhalb dieser Spanne um den erwarteten Wert, zählt das als Übereinstimmung, auch wenn die beiden Zahlen nicht exakt gleich sind.

Diese Toleranz ist kein Kompromiss, der das Ergebnis verwässert. Sie verhindert das Gegenteil: dass jede kleinste Schwankung als Problem gedeutet wird und Führungskräfte auf Rauschen reagieren, statt auf ein echtes Signal zu warten. Erst eine Abweichung, die klar über diese Spanne hinausgeht, löst eine der drei Konsequenzen aus.

Stimmen erwartetes und beobachtetes Handeln auf allen Bezugspunkten überein, lautet die Antwort Passung. Es besteht kein Handlungsbedarf, die Rolle ist an dieser Stelle geklärt. Liegen die Abweichungen bei Handlungsfähigkeiten, lautet die Antwort Person entwickeln, weil sich Handlungsfähigkeiten im Tun aufbauen lassen, mit klarer Erwartung und Rückmeldung in genau den Situationen, die für die Rolle zählen.

Liegen die Abweichungen bei Werten, lautet die Antwort Rolle anpassen. Werte sind ein Kompass, kein Werkzeugkasten, sie lassen sich nicht in einem Quartal wegtrainieren. Wenn die Rolle ein Handeln verlangt, das dem Kompass einer Person entgegensteht, ist der ehrlichere Weg, den Zuschnitt der Rolle zu verändern, nicht die Person unter Druck zu setzen, sich zu verbiegen. Eine vierte Antwort gibt es nicht. Jede Situation, so unterschiedlich sie im Detail ist, lässt sich einer dieser drei zuordnen.

Gibt es auf keinem Bezugspunkt eine Lücke ausserhalb der Toleranz, steht die Antwort Passung fest. Zeigen sich mehrere deutliche Abweichungen bei Werten, fällt die Entscheidung auf Rolle anpassen, weil ein einzelner abweichender Wert normal ist, mehrere gleichzeitig aber ein Muster erkennen lassen, das gegen die Rolle selbst spricht, nicht nur gegen die Person.

Liegen die Lücken dagegen bei Handlungsfähigkeiten, kommt eine zweite Prüfung dazu: Betrifft die Abweichung nur einen Teil der gemessenen Handlungsfähigkeiten, ist Person entwickeln die tragfähige Antwort. Betrifft sie die Mehrheit von ihnen gleichzeitig, ist das kein realistischer Entwicklungsplan mehr, sondern ein Hinweis darauf, dass die Rolle entweder zu breit zugeschnitten oder ihre Erwartung noch nicht scharf genug formuliert ist. Auch dieser Fall mündet dann in Rolle anpassen.

Der SOLL/IST-Vergleich ist nicht auf die Personalauswahl beschränkt. Vor einer Einstellung wird das IST einer Kandidatin gegen das SOLL der offenen Rolle gehalten, als zusätzlicher, strukturierter Baustein neben Gespräch und Referenzen. Nach der Einstellung wird derselbe Vergleich wiederholt, etwa nach sechs Wochen oder nach einem Quartal, diesmal mit dem beobachteten Verhalten im echten Alltag der Rolle.

Diese zweite Anwendung ist es, die aus dem Wirkungs-Massstab mehr macht als ein Auswahlwerkzeug. Er wird zum Steuerungsinstrument für die laufende Führung, weil sich jede spätere Standortbestimmung an derselben Referenz orientiert, nicht an einem neuen, jedes Mal anders gefärbten Eindruck.