Wirkungs-Massstab, kurz erklärt

Der Name folgt einer Messanalogie, die sich am einfachsten an einem Zollstock erklären lässt. Ein Zollstock misst nach einer Masseinheit, bei 360-Talents ist das die Systematik nach dem Erpenbeck-Sauter Kompetenzmodell. Auf diesem Zollstock lassen sich Bezugspunkte markieren, bestimmte Längen in Zentimetern, übersetzt auf eine Rolle sind das die SOLL-Ausprägungen, gegen die späteres Handeln verglichen wird.

Hier lohnt sich eine genaue Unterscheidung, weil der Name sonst verwirrt. Der Zollstock selbst, also das Instrument, mit dem gemessen wird, sind die Werte- und Handlungsfähigkeiten-Fragebögen. Der Wirkungs-Massstab dagegen ist nicht das Instrument. Er ist das Ergebnisdokument für eine einzelne Rolle, die Ablesung des Zollstocks, übersetzt in erwartete Wirkung, Annahmen und Bezugspunkte. Wenn beide Bedeutungen im selben Satz vorkommen könnten, heisst das Instrument deshalb bewusst Zollstock und nicht Massstab.

Ein klassisches Anforderungsprofil listet Eigenschaften auf: durchsetzungsstark, teamfähig, strategisch denkend. Alle Beteiligten verstehen diese Wörter, aber jeder legt sie anders aus. Ein Anforderungsprofil erklärt damit ein Bild der Rolle. Es steuert aber nichts, weil sich Eigenschaften im Alltag nicht beobachten lassen, nur ihre Auswirkungen, und die werden erst hinterher gedeutet.

Der Wirkungs-Massstab setzt einen Schritt früher an. Er formuliert nicht, wie jemand sein soll, sondern was jemand in einer bestimmten Situation tut. Aus "durchsetzungsstark" wird zum Beispiel: "Trifft in der wöchentlichen Priorisierungsrunde eine Entscheidung, auch wenn zwei Abteilungen widersprechen, und kommuniziert sie noch am selben Tag." Diese Formulierung lässt sich beobachten. Die Eigenschaft dahinter nicht.

Ein Wirkungs-Massstab hat drei Bestandteile. Erstens die erwartete Wirkung: welchen Beitrag muss diese Rolle für das Unternehmen dauerhaft leisten. Zweitens die Annahmen dahinter: warum genau dieses Handeln diese Wirkung erzeugen sollte. Drittens 3 bis 5 Situationen mit dem jeweils erwarteten Handeln, den Bezugspunkten, an denen sich beides überprüfen lässt.

Sobald eine Rolle besetzt ist, wird das tatsächliche Handeln in diesen Situationen beobachtet und mit dem Wirkungs-Massstab verglichen. Dieser SOLL/IST-Vergleich endet in einer von drei Antworten. Stimmen SOLL und IST überein, liegt eine Passung vor, es gibt nichts zu tun. Liegt die Lücke bei Handlungsfähigkeiten, lässt sich die Person gezielt entwickeln. Liegt sie bei Werten, ist die ehrlichere Antwort, die Rolle anzupassen, weil Werte ein Kompass sind und kein Werkzeugkasten.

Der Wirkungs-Massstab gehört dem Unternehmen, nicht der einzelnen Vakanz. Das unterscheidet ihn von einer Stellenausschreibung, die nach der Besetzung in der Ablage verschwindet. Ist eine Rolle einmal beschrieben, mit erwarteter Wirkung, Annahmen und Bezugspunkten, bleibt dieses Dokument bestehen, auch wenn die Person in der Rolle wechselt.

Scheidet eine Stelleninhaberin aus, ist die nächste Suche kein Neuanfang. Der bestehende Wirkungs-Massstab wird geprüft, bei Bedarf angepasst, und dient sofort wieder als Grundlage für Auswahl und spätere Beurteilung. Das spart Zeit gegenüber einer Situation, in der jede Führungskraft die Rolle bei jeder Neubesetzung neu erfindet, meist mit einer leicht anderen Vorstellung als die Vorgängerin.

Auch innerhalb einer laufenden Besetzung bleibt der Wirkungs-Massstab dieselbe Referenz. Er dient beim Einstieg zur Orientierung, in der Probezeit als Grundlage für den ersten SOLL/IST-Vergleich, und Jahre später weiterhin, wenn geprüft wird, ob die Rolle noch die Wirkung erzeugt, für die sie geschaffen wurde. Verändert sich die Strategie des Unternehmens spürbar, wird der Wirkungs-Massstab überarbeitet. Beurteilt wird dann die aktuelle Erwartung, nicht die Person gegen eine Erwartung, die längst nicht mehr gilt.

Eine mittelständische Spedition besetzt die Leitung des Kundenservice neu. Die erwartete Wirkung: weniger eskalierte Reklamationen, die bei der Geschäftsführung landen. Die Annahme dahinter: Eskalationen entstehen vor allem, weil Kundinnen und Kunden zu spät oder zu allgemein informiert werden, wenn eine Lieferung sich verzögert.

Ein Bezugspunkt im Wirkungs-Massstab lautet deshalb: "Meldet eine absehbare Lieferverzögerung von mehr als 24 Stunden proaktiv an die betroffene Kundin, spätestens am selben Arbeitstag, mit einem konkreten neuen Termin." Nach drei Monaten zeigt die Beobachtung: Die neue Leitung meldet Verzögerungen zuverlässig, aber ohne konkreten neuen Termin, weil sie sich intern nicht traut, ein Datum zu versprechen, das die Logistik vielleicht nicht hält. Das ist eine Handlungsfähigkeiten-Lücke, keine Werte-Lücke, und lässt sich mit einem klaren internen Eskalationsweg zur Logistik gezielt schliessen.