Bezugspunkt, kurz erklärt

Am einfachsten lässt sich der Bezugspunkt an einer Messanalogie erklären. Jede Messung braucht drei Dinge: eine Masseinheit, ein Instrument und einen Bezugspunkt. Die Masseinheit ist das zugrunde liegende System, nach dem überhaupt gemessen wird, bei 360-Talents das Erpenbeck-Sauter-Modell für Werte und Handlungsfähigkeiten. Das Instrument, mit dem tatsächlich gemessen wird, ist der Zollstock, hier die Fragebögen zu Werten und Handlungsfähigkeiten. Der Bezugspunkt schliesslich ist die konkrete Länge in Zentimetern, die für einen bestimmten Zweck als richtig gilt. Übersetzt auf eine Rolle ist das die SOLL-Ausprägung, gegen die späteres Handeln gehalten wird.

An dieser Stelle lohnt sich Genauigkeit, weil zwei Begriffe im selben Satz sonst kollidieren. Das Instrument heisst in dieser Analogie bewusst Zollstock und nicht Massstab, denn Massstab ist bei 360-Talents bereits belegt: Der Wirkungs-Massstab ist das fertige Ergebnisdokument einer Rolle, nicht das Messinstrument selbst. Wer beides im selben Atemzug erklärt, sagt deshalb Zollstock für das Instrument und Wirkungs-Massstab für das Dokument.

Ein Fragebogen zu Werten oder Handlungsfähigkeiten liefert für sich genommen nur Zahlen. Eine Person erreicht bei Entscheidungsorientiertem Handeln zum Beispiel einen Wert von 68. Ist das viel oder wenig? Die ehrliche Antwort lautet: Das kommt darauf an, was die Rolle verlangt. Für eine operative Fachrolle kann 68 mehr als ausreichend sein. Für eine Rolle, die täglich unter Zeitdruck Entscheidungen treffen muss, kann derselbe Wert eine Lücke markieren.

Genau hier setzt der Bezugspunkt an. Er macht aus einer freischwebenden Zahl eine Aussage, weil er festlegt, welche Ausprägung diese konkrete Rolle tatsächlich braucht. Ohne diesen Referenzwert bleibt jede Diagnostik ein Bericht, den jemand interpretieren muss. Mit ihm wird sie zu einem Vergleich mit einem klaren Ergebnis.

Ein Bezugspunkt fällt nicht vom Himmel und wird auch nicht allein aus einem Fragebogen abgeleitet. Er entsteht aus der erwarteten Wirkung einer Rolle. Zuerst steht fest, welchen Beitrag die Rolle für das Unternehmen leisten muss. Danach wird die Annahme formuliert, welches Handeln diese Wirkung typischerweise erzeugt. Erst danach wird diese Annahme in eine konkrete Alltagssituation mit einer beobachtbaren SOLL-Ausprägung übersetzt, den eigentlichen Bezugspunkt.

Für eine Vertriebsleitung könnte die erwartete Wirkung lauten: stabile Marge auch bei Preisdruck vom Kunden. Die Annahme dahinter: Das gelingt nur, wenn Verhandlungen konsequent auf Basis von Deckungsbeiträgen geführt werden und nicht auf Basis von Bauchgefühl. Der Bezugspunkt macht daraus eine Zahl: In Preisverhandlungen mit Rabattforderungen über 10 Prozent liegt das erwartete Handeln bei Konsequentem Handeln im oberen Bereich der Skala. Das beobachtete Handeln der aktuellen Stelleninhaberin wird später genau gegen diesen Wert gehalten, nicht gegen ein allgemeines Gefühl von Verhandlungsstärke.

Der Bezugspunkt entfaltet seinen Wert erst im Vergleich. Liegt für eine Rolle die SOLL-Ausprägung fest, lässt sich das beobachtete Handeln einer Person direkt danebenhalten. Kleine Abweichungen innerhalb einer engen Toleranzspanne gelten dabei als Übereinstimmung, nicht jede Differenz ist ein Signal. Erst eine Abweichung, die über diese Toleranz hinausgeht, löst eine von drei möglichen Konsequenzen aus: Passung, wenn erwartetes und beobachtetes Handeln übereinstimmen, Person entwickeln, wenn die Lücke bei Handlungsfähigkeiten liegt, oder Rolle anpassen, wenn sie bei Werten liegt.

Ohne einen vorher festgelegten Bezugspunkt gibt es diesen Vergleich schlicht nicht. Führungskräfte würden dann aus dem Bauch heraus beurteilen, ob eine Leistung reicht, und zwei Führungskräfte kämen bei derselben Beobachtung oft zu unterschiedlichen Urteilen. Der Bezugspunkt entzieht dieser Beurteilung die Beliebigkeit.

Ein Bezugspunkt ist keine Kennzahl im klassischen Sinn und kein Jahresziel. Eine Verkaufsquote oder ein Umsatzziel misst ein Ergebnis am Ende einer Periode. Ein Bezugspunkt misst Handeln in einer wiederkehrenden Situation, unabhängig davon, wie stark sich äussere Faktoren wie Marktlage oder Konjunktur auf das Endergebnis auswirken. Eine Vertriebsleitung kann den Bezugspunkt zu konsequenter Verhandlungsführung erfüllen und trotzdem in einem schwachen Marktjahr das Umsatzziel verfehlen.

Diese Trennung ist bewusst. Ziele und Kennzahlen zeigen, was am Ende herauskommen soll. Bezugspunkte zeigen, welches Handeln unterwegs dafür sorgt. Für die Führung ist das Handeln der Hebel, den eine Person tatsächlich in der Hand hat. Das Ergebnis hängt immer auch von Faktoren ab, die niemand allein kontrolliert.