Senior Hiring in Pharma und Life Sciences
Im Schweizer Pharma- und Life-Sciences-Umfeld kommen Senior-Kandidaten in der Regel mit beeindruckenden Profilen. Promotion, zehn bis zwanzig Jahre in regulierten Umgebungen, Erfahrung in mehreren Therapiegebieten oder Plattformen, oft Stationen bei Roche, Novartis, Lonza oder spezialisierten KMU-Zulieferern. Die fachliche Eignung ist meistens unstrittig. Was sich später als Problem zeigt, ist etwas anderes. Die neue Person versteht ihr Handwerk genau, kann aber im operativen Zusammenspiel mit Manufacturing, Quality, Regulatory und Clinical Operations nicht die Wirkung entfalten, für die sie eigentlich geholt wurde.
Andre Hafner, einer der beiden Gründer von 360-Talents, beobachtet in dieser Branche besonders häufig ein Muster. Eine Person ist technisch brilliant und im Stakeholder-Spiel zurückhaltend. Sie liefert solide Arbeit am Schreibtisch, im Audit-Raum, in der CMC-Diskussion. In den Momenten aber, in denen jemand zwischen Plant Manager, QA-Lead und Regulatory eine Position halten und durchsetzen muss, bleibt sie abwartend. Drei, sechs, neun Monate vergehen, bis im Resultat sichtbar wird, dass ein zentrales Ziel ausser Reichweite gerät.
Geisterphasen im GxP-Umfeld dauern länger
In Pharma, Biotech und Medtech sind Entwicklungs- und Produktionszyklen lang. Eine Phase-3-Studie läuft Jahre. Ein Validierungsprogramm dauert Monate. Eine Process-Performance-Qualification ist über Quartale geplant. In dieser Taktung fällt eine Geisterphase im Senior-Management strukturell schwerer auf als in einem Vertriebsumfeld, wo Quartalszahlen jede zwölf Wochen ein Signal liefern.
Ein Beispiel aus einem Biotech-Mittelständler. Eine neue QA-Direktorin tritt eine Stelle an, die seit acht Monaten unbesetzt war. Sie liest sich akribisch in Verfahrensanweisungen ein, beteiligt sich an Site-Audits, baut sich ein Bild der Lieferantenlage. Was sie nicht tut, ist die Diskussion mit dem Plant Manager über eine wiederkehrende Abweichung im Filling-Prozess zu zwingen. Die Abweichung ist seit Monaten dokumentiert, der Plant Manager schiebt das Thema. Sie sieht das Risiko, will sich aber im neuen Haus erst etablieren. Ein dreiviertel Jahr später eskaliert die Abweichung zum Health-Authority-Thema. Die fachliche Erkenntnis war früh da. Was fehlte, war die Erwartung, dass sie diese Erkenntnis in eine konkrete Handlung übersetzt, sichtbar und früh.
Ähnliche Muster zeigen sich bei Regulatory-Affairs-Direktoren, die formale Submissions perfekt führen, in der internen Strategiediskussion mit Clinical und Commercial aber keine Position beziehen. Bei Clinical Operations Directors, die operative Studien sauber managen, im Steuerungskreis mit Sponsor und CRO aber nicht stark genug auftreten. Bei Plant Managern, die das Tagesgeschäft halten, eine notwendige Modernisierung der Linie aber nicht anstossen.
Welche Senior-Rollen besonders im Blick stehen
In der Branche fallen einige Rollen wiederkehrend in das Muster der späten Wirkungs-Diagnose. QA-Leads und QA-Direktoren, weil ihr Erfolg in der Verhinderung von Abweichungen liegt und damit indirekt sichtbar wird. Regulatory-Affairs-Heads, weil ihre Wirkung in der Vorbereitung von Behördeninteraktionen entsteht und erst beim Health-Authority-Termin oder bei der Inspektion zählt. Plant Manager und Production Heads, weil das Tagesgeschäft viele Indikatoren erzeugt, die eine fehlende strategische Positionierung verdecken. Clinical Operations Directors, weil Studienverläufe lange Latenzzeiten haben. Heads of Manufacturing Science and Technology, weil sie an der Schnittstelle zwischen Entwicklung und Produktion stehen und ihre Wirkung erst im erfolgreichen Tech-Transfer messbar wird.
Allen gemeinsam ist, dass sich technische Exzellenz und operative Wirkung nicht gleichsetzen lassen. Wer das Handwerk beherrscht, hat damit noch nicht gezeigt, ob er oder sie eine unbequeme Position im Steering-Komitee hält oder einen Bereichsleiter dazu bringt, eine Investition zu priorisieren.
Was sich verändert, wenn Wirkung früh sichtbar wird
Wirkungsdiagnostik in Pharma und Life Sciences arbeitet mit konkreten Situationen, die in den ersten zwölf bis sechzehn Wochen einer Senior-Rolle unausweichlich sind. Bei einer QA-Direktorin: Wie geht sie mit der ersten Major-Deviation um, die Produktionsdruck und Qualitätsanspruch in Konflikt bringt? Bei einem Regulatory-Affairs-Head: Wie positioniert er sich in der ersten Steuerungssitzung, in der Clinical und Commercial unterschiedliche Submission-Strategien verfolgen? Bei einer Clinical Operations Directorin: Wie reagiert sie auf den ersten ernsthaften Verzug bei einem CRO?
Diese Situationen werden mit der Geschäftsleitung formuliert, in vier bis sechs konkreten Erwartungen verdichtet und im Bewerbungsprozess offen kommuniziert. Im Onboarding folgen kurze Reviews, sobald die jeweilige Situation eintritt. Statt nach drei Monaten zu fragen, wie es läuft, wird gefragt, wie die konkrete Diskussion am Mittwoch verlaufen ist und welche Entscheidung getroffen wurde. Diese Verschiebung wirkt klein und ist strukturell.
Im Resultat lässt sich oft schon innerhalb von vier bis sechs Wochen erkennen, ob die Hypothese trägt. In einer Branche, in der Senior-Vakanzen mit zwölf bis sechzehn Wochen Vorlauf besetzt werden und in der eine Fehlbesetzung schnell ein bis anderthalb Jahresgehälter kostet, ist das ein Hebel mit deutlicher wirtschaftlicher Wirkung.
Was das wirtschaftlich bedeutet
Senior-Rollen in Pharma und Life Sciences in der Schweiz liegen im Direktorenbereich typischerweise bei 200 bis 320k CHF Jahresgehalt, in VP-Funktionen darüber. Eine Geisterphase von neun Monaten bindet schnell 250 bis 450k CHF Direktkosten plus indirekte Kosten in Form verzögerter Submissions, verschobener Tech-Transfers, ausbleibender Linien-Modernisierungen oder ungeklärter Lieferantensituationen.
Der Hebel liegt darin, die Phase zwischen Entscheidung und operativer Klarheit zu verkürzen. Wer in den ersten sechs Wochen einer neuen Senior-Position sieht, ob die Person im realen Stakeholder-Spiel zwischen QA, Manufacturing, Regulatory und Clinical wirkt, kann steuern. Wer auf das nächste Audit, die nächste Inspektion oder den nächsten Studienreport wartet, hat oft nur noch die Wahl zwischen Aushalten und Trennen.
Häufige Fragen
Wie verträgt sich Wirkungsdiagnostik mit GxP-Anforderungen? +
Sie ergänzt sie. GxP-Anforderungen prüfen die fachliche Qualifikation und Compliance-Tauglichkeit. Wirkungsdiagnostik prüft, ob die Person im Stakeholder-Alltag der konkreten Organisation wirkt. Beide Ebenen sind unabhängig voneinander relevant.
Funktioniert das auch bei sehr forschungsnahen Rollen wie Heads of Discovery? +
Ja, mit anderen Erwartungssituationen. Bei Discovery-Rollen geht es weniger um Audit-Konflikte als um die Steuerung von Portfolio-Entscheidungen, Priorisierung in Wettbewerbssituationen und Schnittstellen zur Translational Science. Die Logik ist dieselbe, die konkreten Situationen sind rollenspezifisch.
Wir besetzen häufig über interne Mobility. Bringt der Ansatz auch dort Nutzen? +
Sogar deutlich. Bei interner Mobility ist die fachliche Bekanntheit hoch, die Wirkung in der neuen Rolle aber unbekannt. Eine Direktorin, die im Headquarter-Site stark war, kann an einem Manufacturing Site zurückhaltend werden. Wirkungsdiagnostik macht diese Verschiebung früh erkennbar.
Wie passt das zu unseren Talent-Boards und Succession-Planning-Prozessen? +
Es liefert ein zusätzliches Signal für die ersten Wochen einer neuen Rolle. Talent-Boards arbeiten meistens mit Potenzial- und Performance-Bewertungen aus der bisherigen Rolle. Wirkungsdiagnostik zeigt, ob das Potenzial in der neuen Rolle tatsächlich aktiviert wird, und schliesst damit die Lücke zwischen Versetzung und nächster Performance-Bewertung.
Was kostet ein Kandidaten-Audit für eine Senior-Position im Pharma- oder Life-Sciences-Bereich? +
Der Rahmen hängt von Rolle, Site und Stakeholder-Komplexität ab. Wir klären das in einem ersten Termin kostenfrei und zeigen, wie der Massstab für Ihre konkrete Vakanz aussehen könnte.