Ein Review-System für die ersten 90 Tage

Ein Review-System ohne Massstab funktioniert nicht. Wer die ersten 90 Tage strukturieren will, braucht vor dem ersten Arbeitstag der neuen Person eine schriftliche Liste mit drei bis fünf Handlungserwartungen für die Rolle. Diese Erwartungen beschreiben pro Schlüsselsituation eine Handlung mit Verb und einen Bezugspunkt in Form von Frist oder Ergebnis. Wer den Massstab erst nach drei Wochen formuliert, hat dann zwar eine Diskussionsgrundlage, verliert aber drei Wochen aktive Beobachtung.

Diese Voraussetzung ist wichtiger als jedes ausgefeilte Termin-Schema. Ein guter Massstab und ein einfacher Termin liefern mehr als ein schlechter Massstab und ein perfektes Termin-Setup. Die folgenden Wochen-Punkte gehen davon aus, dass der Massstab steht, sei es nach der Methode "Handlungserwartungen formulieren" oder nach einer eigenen Vorgehensweise des Unternehmens.

Der erste Termin findet zwischen Tag zehn und Tag vierzehn statt, typischerweise 30 Minuten. In dieser Phase geht es noch nicht um Wirkung. Im Mittelpunkt steht die Klärung der Wahrnehmung. Drei Fragen tragen den Termin. Erstens: was hat die Person in den ersten zwei Wochen über das Unternehmen gelernt, das sie im Auswahlprozess noch nicht wusste? Zweitens: welche der vorab formulierten Handlungserwartungen erscheinen ihr nach den ersten Eindrücken realistisch, welche schwieriger als gedacht? Drittens: was hat sie selbst in den ersten zwei Wochen gemacht, das aus ihrer Sicht für die Rolle wichtig war?

Die Antworten dieses Termins sind selten überraschend, geben aber einen klaren Bezugspunkt für spätere Reviews. Wer in Woche zwei seine Hypothesen gemeinsam mit der Person zum ersten Mal explizit überprüft, hat in Woche acht eine andere Diskussionsbasis als ein Unternehmen, das die Erwartungen erst dann zum ersten Mal anspricht. Eingriffspunkt eins liegt hier: wenn die Person nach zwei Wochen Erwartungen für unrealistisch hält, lohnt sich ein offenes Gespräch über die Gründe. Manche Erwartungen sind tatsächlich unrealistisch und sollten angepasst werden, andere sind realistisch, aber das verstehen sich erst nach mehr Zeit im Alltag.

In Woche vier, etwa Tag 28, findet der erste Termin statt, in dem die Wirkung in den entscheidenden Situationen explizit angesprochen wird. 45 bis 60 Minuten reichen, mehr braucht es selten. Der Leitfaden umfasst drei Punkte. Welche der vordefinierten Schlüsselsituationen sind in den ersten vier Wochen tatsächlich aufgetreten? Wie hat die Person konkret gehandelt, in welcher Reihenfolge, mit welchem Ergebnis? Was ist im Vergleich zur vorab formulierten Erwartung anders gelaufen, und was würde die Person heute wieder so machen oder anders?

Wenn in den ersten vier Wochen keine der vordefinierten Schlüsselsituationen aufgetreten ist, sollten Sie das ernst nehmen. Es kann zwei Gründe haben. Entweder waren die Schlüsselsituationen falsch identifiziert und sind im Alltag der Rolle gar nicht so zentral wie gedacht. Oder die Person hat sie aktiv vermieden, ohne dass das auf den ersten Blick aufgefallen wäre. Beides ist eine wichtige Information. Eingriffspunkt zwei liegt hier: nachjustieren der Erwartungen oder gezieltes Suchen einer Schlüsselsituation in den nächsten zwei Wochen, etwa indem die Person aktiv in eine Eskalation eingebunden wird.

In Woche sechs (etwa Tag 42) und Woche acht (etwa Tag 56) finden zwei kürzere Termine von je 30 Minuten statt. Sie folgen demselben Muster wie der Wirkungs-Review in Woche vier, mit einem zusätzlichen Schwerpunkt auf Mustern. Sehen Sie nach zwei oder drei vergleichbaren Situationen ein konsistentes Handlungsmuster der Person? Bestätigt sich die Hypothese aus dem Auswahlprozess, oder zeigt sich ein anderes Bild? Welche Personen aus dem Team oder Umfeld haben in den letzten zwei Wochen positives oder kritisches Feedback gegeben, und was war konkret der Anlass?

Diese beiden Reviews sind die wichtigsten der ersten 90 Tage, weil sich hier zeigt, ob die Hypothese trägt. Wer bis Woche acht aus zwei oder drei vergleichbaren Schlüsselsituationen ein konsistentes Bild ableiten kann, hat die Antwort. Wer in Woche acht weiterhin keine vergleichbaren Situationen beobachten konnte, sollte das aktiv korrigieren. Eingriffspunkt drei liegt hier: wenn das Muster trägt, kann der Massstab im Alltag verankert werden, wenn das Muster nicht trägt, wird Woche neun bis zwölf zur Korrekturphase und nicht zur Bestätigungsphase.

In Woche zwölf, also kurz vor Tag 90, findet der Abschluss-Review statt. Er dauert 60 bis 90 Minuten und bringt drei Linien zusammen. Erstens die Beobachtungen aus den vier vorangegangenen Reviews zu konkreten Schlüsselsituationen. Zweitens das Feedback der Geschäftsführung oder Vorgesetzten zu beobachtbarem Handeln im Alltag, ergänzt durch zwei oder drei Aussagen von Schlüsselpersonen aus dem Team. Drittens die Selbsteinschätzung der Person zu ihrer Rolle und zu den Anpassungen, die sie für die nächsten 90 Tage als sinnvoll erachtet.

Aus diesem Termin entsteht ein einseitiges Memo, das die Wirkung der ersten 90 Tage festhält und die Schwerpunkte für die nächsten 90 Tage benennt. Diese Schwerpunkte sind keine Generalkritik, sondern konkrete Anpassungen, etwa "in der nächsten Margenverhandlung mit Kunde X die Eröffnung anders strukturieren" oder "im monatlichen Schichtleiter-Termin die Memos aktiver einfordern". Wer das Memo schriftlich festhält, hat einen Anker für die nächsten Quartalsgespräche und vermeidet, dass die mühsam erarbeitete Klarheit der ersten 90 Tage im Alltag wieder verschwindet.

Unternehmen, die mit diesem System arbeiten, berichten von zwei Effekten. Erstens wird die Frage "passt sie?" früher beantwortbar. Die Wahrnehmung verschiebt sich von "Eindruck nach drei Monaten" zu "begründete Aussage nach zwei Monaten", weil die Reviews konkrete Situationen vergleichen, statt Stimmungslagen zu sammeln. Zweitens werden Korrekturgespräche leichter, weil sie an konkrete Beobachtungen anknüpfen. Statt "irgendwie läuft es nicht" lässt sich sagen "in Situation X haben wir Handlung Y erwartet, aber Sie haben Z gemacht, lassen Sie uns darüber reden".

Das System ist nicht schwer, aber es verlangt Disziplin. Wer den ersten Review zwei Wochen nach hinten schiebt, weil andere Termine wichtiger erscheinen, verliert den Vorlauf. Wer die Schlüsselsituationen nicht vor dem Start formuliert, holt das selten nach. Wer die Reviews macht, aber das Ergebnis nicht schriftlich festhält, hat die halbe Wirkung. Das System trägt sich, sobald es die ersten zwei Anwendungen hinter sich hat und im Unternehmen zur Routine geworden ist.