Was ist ein Assessment-Center

Ein Assessment-Center ist ein strukturiertes Verfahren, in dem mehrere Kandidaten einer Position in einer kompakten Zeit, üblicherweise einem oder zwei Tagen, mit einer Reihe standardisierter Aufgaben konfrontiert werden. Beobachter aus dem Unternehmen und in der Regel externe Diagnostikerinnen oder Diagnostiker verfolgen das Verhalten und vergleichen die Kandidaten anschliessend systematisch.

Das Verfahren wurde ursprünglich vom britischen und amerikanischen Militär entwickelt, um Offizierskandidaten unter standardisierten Bedingungen zu beurteilen. In den 1960er-Jahren wurde es in den USA für Wirtschaftsunternehmen adaptiert, AT&T gilt als der bekannte Pionier, danach verbreitete es sich weltweit. Heute ist es in der Schweiz in vielen Konzernen sowie bei spezialisierten Beratungen im Einsatz, oft für mittlere Führungsebenen, Geschäftsleitungs-Positionen und für Trainee-Programme.

Der Kern ist nicht das einzelne Werkzeug, sondern die Kombination aus mehreren Aufgabentypen plus dem strukturierten Beobachtungs- und Auswertungsprozess. Genau diese Kombination ist es, die Assessment-Center von einem reinen Eignungstest oder einem Einzelinterview unterscheidet.

Ein klassisches Assessment-Center startet am Morgen mit einer Begrüssung und einer kurzen Einführung in den Tag. Danach durchlaufen die Kandidaten verschiedene Stationen, wobei die Reihenfolge je nach Anbieter variiert.

Die Kernbausteine kehren bei den meisten Anbietern wieder. Es gibt die Postkorb-Übung, in der die Kandidatin innerhalb einer begrenzten Zeit eine Reihe simulierter E-Mails, Memos und Anrufe priorisieren und Entscheidungen treffen muss. Es gibt Rollenspiele, in denen die Kandidatin etwa ein schwieriges Mitarbeitergespräch oder eine Verhandlung mit einem Kunden führt, gespielt von einer trainierten Schauspielerin. Es gibt Gruppendiskussionen, in denen mehrere Kandidaten gemeinsam ein Problem lösen sollen, während Beobachter Verhalten und Beiträge protokollieren. Es gibt Fallstudien oder Präsentationen, in denen die Kandidatin ein Geschäftsproblem analysiert und vor Entscheidern präsentiert. Hinzu kommen häufig psychometrische Tests zu Persönlichkeit und kognitiver Leistung sowie ein strukturiertes Tiefeninterview.

Der Tag endet typischerweise mit einer Pause für die Beobachter, in der sie ihre Eindrücke konsolidieren, gefolgt von einer Auswertungsrunde. Das schriftliche Gesamturteil entsteht meist in den Tagen danach, oft in Form eines Gutachtens mit Empfehlung, Stärkenprofil und Entwicklungshinweisen.

Die zentrale Stärke des Formats ist die Vergleichbarkeit. Wenn mehrere Kandidaten dieselben Aufgaben lösen und dieselben Beobachter sie bewerten, wird ein Vergleich möglich, der in einzelnen Vorstellungsgesprächen kaum zustande kommt. Sympathie-Verzerrungen werden reduziert, weil mehrere Beobachter unabhängig protokollieren und ihre Eindrücke abgleichen müssen, bevor sie sich auf ein Urteil einigen.

Eine zweite Stärke liegt in der Beobachtbarkeit von Verhalten unter Druck. Im Rollenspiel oder in der Postkorb-Übung wird sichtbar, ob die Kandidatin priorisiert oder zerstreut wird, ob sie deutlich kommuniziert oder ausweicht, ob sie unter Zeitdruck konkret entscheidet oder in Schleifen denkt. Solche Beobachtungen sind reicher als das, was ein klassisches Interview liefert, in dem die Kandidatin in einer ruhigen Erzählform sprechen kann.

Schliesslich liefert ein Assessment-Center ein dokumentiertes, schriftliches Gutachten, das in vielen Häusern für die Aufsichtsorgane oder für die HR-Standards relevant ist. Diese Dokumentation hat einen formalen Wert, der sich für regulierte Branchen oder grössere Konzerne rechtfertigen lässt.

Trotz aller Stärken hat das Format strukturelle Schwächen, die in der Forschung seit Jahrzehnten diskutiert werden. Die wichtigste ist die zeitliche Verdichtung. Ein Assessment-Center ist eine Stichprobe aus einem bis zwei Tagen, in einer künstlichen Umgebung, mit künstlichen Aufgaben und mit Aufmerksamkeit unter Beobachtung. Was die Kandidatin im echten Alltag zwischen Mittwochmorgen und Freitagabend tut, lässt sich daraus nur eingeschränkt prognostizieren. Das Verhalten in der echten Rolle hängt vom Team ab, von der Kultur, von den Stakeholdern, vom Vorgänger, vom Zustand des Marktes. All das fehlt im Assessment-Center.

Eine zweite Grenze betrifft den Aufwand und die Frequenz. Ein vollwertiges Assessment-Center kostet pro Kandidatin schnell vier- bis fünfstellige Beträge und bindet Beobachter aus dem Haus für mindestens einen Tag. Bei Schlüsselpositionen rechtfertigt sich das, in der Breite eines Senior-Recruiting-Prozesses ist es oft zu schwer.

Die dritte Grenze ist die Übertragbarkeit. Auch ein gut bewertetes Assessment-Center sagt nichts darüber, ob die Person in der konkreten Rolle des Unternehmens in den ersten zwölf Wochen Wirkung entfaltet. Die Übersetzung vom Gutachten in den Alltag bleibt dem Unternehmen überlassen, und das ist genau die Stelle, an der die meisten Senior-Hires in der Geisterphase verschwinden.

Wer ein Assessment-Center bereits einsetzt oder vor der Frage steht, ob es das richtige Werkzeug für eine Senior-Vakanz ist, kann es sinnvoll mit einer Wirkungsdiagnostik kombinieren. Das Assessment-Center liefert ein Stärken- und Risikoprofil unter Standardbedingungen. Die Wirkungsdiagnostik liefert die Beschreibung der Situationen, die im Alltag dieser Rolle in den ersten zwölf Wochen unausweichlich auftreten werden, und einen Massstab dafür, welches Handeln in diesen Situationen erwartet wird.

So entsteht ein Gesamtbild, das die Vergleichbarkeit des Assessment-Centers mit der Konkretheit des Alltags verbindet. Die Auswahlentscheidung wird dadurch nicht radikal anders getroffen. Was sich verändert, ist die Phase nach der Entscheidung, in der die Hypothese über die Person operativ überprüfbar wird, statt erst nach Monaten am Resultat sichtbar zu werden.