Cognitive Bias im Auswahlprozess

Der Halo-Effekt beschreibt die Tendenz, dass ein einzelnes positives Merkmal einer Person die Wahrnehmung anderer Merkmale einfärbt. Eine Kandidatin, die im ersten Gespräch eloquent auftritt und eine starke Marke im Lebenslauf hat, wird in den folgenden Gesprächen leichter als kompetent, durchsetzungsfähig und teamfähig wahrgenommen, auch wenn die konkreten Hinweise dafür dünn bleiben.

Im Schweizer Senior-Recruiting trägt der Halo-Effekt oft die Marke des Vorgängerarbeitgebers. Wer von einer renommierten Bank kommt, wirkt automatisch in vielen Dimensionen kompetent, weil das Hausimage auf die Person übergeht. Wer dagegen aus einem unbekannten KMU mit dem gleichen oder besseren Track-Record kommt, muss diese Kompetenz erst aktiv unter Beweis stellen. Das ist nicht fair und in den meisten Fällen auch nicht reflektiert. Es passiert einfach, weil das Hirn Markenvertrauen auf Personen überträgt.

Die übliche Gegenmassnahme heisst, "wir achten gezielt auf einzelne Dimensionen". Das hilft begrenzt, weil der Halo-Effekt unterhalb der bewussten Aufmerksamkeit wirkt. Was strukturell hilft, ist eine Bewertung anhand konkreter Verhaltensanker, die für jede Dimension separat belegt werden müssen, statt einer Gesamtbewertung pro Gespräch.

Menschen wählen Menschen, die ihnen ähneln, und sie tun es oft, ohne es zu merken. Die Forschung zum sogenannten Similar-To-Me-Effekt zeigt, dass Interviewer Kandidaten höher einschätzen, wenn diese in Werten, Hintergrund oder Kommunikationsstil dem Interviewer ähneln. Das ist nicht ausschliesslich eine ethische Frage von Diversität. Es ist zugleich eine Frage operativer Qualität, weil ein homogenes Senior-Team blinde Flecken produziert, die im Markt teuer werden.

Sympathie wirkt zusätzlich. Wer angenehm wirkt, mit dem die Gespräche flüssig laufen, der gut zuhört und mit feinem Humor antwortet, wird leichter als geeignet wahrgenommen. Im Alltag der Rolle ist Sympathie ein nützliches Schmiermittel, kein Indikator für Wirkung. Eine sympathische Vertriebsleiterin kann im Konfliktgespräch mit dem Service-Leiter genauso ausweichen wie eine, die im Vorstellungsgespräch eher kühl wirkte. Die Frage ist also weniger, ob Sympathie da ist. Sie ist, was die Person in der konkreten Konfliktsituation tut.

Confirmation Bias ist die Tendenz, Informationen so zu suchen, zu interpretieren und zu erinnern, dass sie zu einer bereits gefassten Meinung passen. In Auswahlprozessen wirkt er besonders nach den ersten Gesprächen. Wenn das erste Interview stark war, sucht das Hirn in den folgenden Gesprächen Bestätigung dieser Stärke und übersieht Widersprüche oder behandelt sie als Ausnahme. War das erste Gespräch schwach, wirken auch starke Folgegespräche oft nur als nachträgliche Korrektur des ersten Eindrucks.

Der Recency-Effekt verschiebt die Gewichtung in die andere Richtung. Was im letzten Gespräch passiert ist, wiegt unverhältnismässig schwer im Gesamturteil, weil es im Kopf am frischesten ist. Das letzte starke oder schwache Detail überschreibt die früheren Eindrücke teilweise. Wer mehrere Kandidaten über mehrere Wochen sieht, kennt das Phänomen, dass die zuletzt interviewte Person oft im Erinnerungsbild stärker erscheint als die früheren, ohne dass sie objektiv besser war.

Beide Verzerrungen lassen sich durch mehr Gespräche nicht abbauen. Mehr Gespräche bieten dem Hirn nur mehr Material, mit dem es seine bereits gebildeten Annahmen anreichern kann. Was abhilft, ist eine strukturierte Erfassung von Verhalten und Antworten unmittelbar nach jedem Gespräch, gegen einen vorher festgelegten Massstab, mit dokumentierter Bewertung pro Dimension.

Eine weit verbreitete Annahme im Senior-Recruiting lautet, dass mehrere Interviewrunden mit verschiedenen Stakeholdern Bias reduzieren. Die Annahme stimmt nur unter sehr spezifischen Bedingungen. Wenn alle Beteiligten dieselben Heuristiken anwenden und ihre Eindrücke offen teilen, bevor sie unabhängig dokumentieren, verstärken sich die Verzerrungen sogar, weil eine Gruppe mit gemeinsamem Eindruck schwerer zu kippen ist als eine einzelne Person.

Was tatsächlich hilft, sind drei Dinge zusammen. Eine vorab formulierte Erwartung, die beschreibt, was die Person im Alltag der Rolle in welchen Situationen tun soll. Eine strukturierte Beobachtung im Bewerbungsprozess gegen diese Erwartung, mit dokumentierten Bewertungen pro Situation. Und eine Auswertung im Team, die unabhängig erfolgt, bevor sich die Beteiligten austauschen. Diese drei Elemente kombinieren das, was strukturierte Interviewforschung seit den 1980er-Jahren als wirksam beschrieben hat. Sie ersetzen kein gutes Urteilsvermögen, aber sie geben ihm eine Form, die nicht beliebig ist.

Wirkungsdiagnostik adressiert die genannten Bias-Quellen nicht durch eine moralische Aufforderung zur Objektivität, sondern durch eine andere Art zu fragen. Statt "Wie wirkt diese Person auf mich?" steht die Frage "Was würde diese Person in einer beschriebenen Situation tun, und was würde sie verwerfen?". Die Antwort ist nachvollziehbar, vergleichbar zwischen Kandidaten und unabhängig von der Sympathie der Interviewerin.

Im Onboarding setzt sich der gleiche Mechanismus fort. Strukturierte Reviews greifen die vorab beschriebenen Situationen auf, sobald sie eintreten, und bewerten das Handeln der Person an konkreten Verhaltensweisen, nicht an einer Gesamtimpression der Woche. Die Geisterphase, in der die Wirkung diffus bleibt und das Urteil schwankt, wird dadurch deutlich kürzer. Das ist nicht der Versuch, das Hirn von seinen Heuristiken zu befreien. Es ist der Versuch, die Heuristiken zu umgehen, indem die Bewertung gegen einen vorab gesetzten Massstab erfolgt, den die Heuristiken nicht beeinflussen können.