Führen mit Zielen, und die Lücke dazwischen
Führen mit Zielen, Management by Objectives, gilt seit Peter Drucker als Königsweg moderner Unternehmensführung. Klare Ziele, gemeinsam vereinbart, regelmässig überprüft, an Resultate gekoppelt. In jedem Lehrbuch steht es so. In den meisten Firmen wird es so gemacht. Auch in OKR-getriebenen Organisationen ist die Logik dieselbe: Ziele oben, Schlüsselergebnisse darunter, Quartalsrhythmus, Reviews. Das System funktioniert, bei Mitarbeitenden, die ihre Rolle bereits stabil ausfüllen.
Bei neuen Schlüsselbesetzungen entsteht in der Praxis aber ein wiederkehrendes Muster: Ziele sind definiert, alle stimmen zu, niemand widerspricht, und dennoch passiert in den ersten Monaten nicht das, was eigentlich passieren sollte. Der Geschäftsführer wartet auf Resultate. Die Resultate brauchen Zeit. Die Zeit vergeht. Die Frage "greift es?" bleibt offen, manchmal über zwei Quartale. Der Grund liegt nicht im Ziel-Konzept selbst, Ziele sind unverzichtbar. Er liegt in einer strukturellen Lücke zwischen Ziel und Resultat, die im klassischen MBO-Denken nicht geschlossen wird.
Andre Hafners Hierarchie: Ziele, Wirkung, Resultate
Andre Hafner, Co-Founder von 360-Talents, unterscheidet drei Ebenen, die im Alltag oft ineinander rutschen:
- Ziele sind der Kompass. Sie zeigen die Richtung. "Den Umsatz im Mid-Market-Segment um 25 % steigern."
- Wirkung ist das Handeln. Sie wird sofort sichtbar im Alltag. "Pipeline-Meetings strukturiert, Reporting wöchentlich, Schlüsselkunden-Zuordnung neu."
- Resultate sind die Folge. Sie zeigen sich nach 3-12 Monaten, als Konsequenz der Wirkung.
Klassisches MBO arbeitet auf der ersten und dritten Ebene. Es definiert Ziele und misst Resultate. Die mittlere Ebene, Wirkung im Alltag, bleibt grösstenteils ungesteuert. Genau hier entsteht die Lücke, in der Personalentscheidungen ihr Risiko entfalten.
Lücke 1: Ziele zeigen nicht, WIE sie erreicht werden
Ein Ziel beantwortet die Frage was erreicht werden soll, nicht wie. "25 % mehr Umsatz" lässt offen: Über welche Kunden? Mit welcher Pipeline-Methode? Welche Forecasting-Disziplin? Welche Eskalations-Praxis bei Risiko-Deals?
Diese Offenheit ist gewollt. Sie soll Spielraum geben. In der Praxis führt sie aber dazu, dass Geschäftsführung und neue Führungskraft unterschiedliche Annahmen über das richtige Vorgehen haben, ohne diese Annahmen explizit zu machen. Über Wochen entsteht Aktivität, die plausibel aussieht, aber nicht zwingend in die geplante Richtung führt.
Das Resultat: Eine Geisterphase, in der Ziele zwar formal vereinbart sind, aber niemand sicher sagen kann, ob das aktuelle Handeln die Ziele wirklich erreichen wird.
Lücke 2: Resultate brauchen Zeit
Selbst wenn das richtige Handeln stattfindet, Resultate werden erst spät sichtbar. Bei einer Vertriebsleitung dauert es typischerweise 2-3 Quartale, bis sich Pipeline-Veränderungen in Umsatz übersetzen. Bei einer Werkleitung ähnlich. Bei einer CFO-Rolle oft noch länger.
In dieser Zeit fehlt der Steuerungs-Punkt. Geschäftsführung und Führungskraft haben keine gemeinsame, faktenbasierte Sicht darauf, ob das Schiff in die richtige Richtung läuft. Die Folge:
- Frühe Korrektur-Möglichkeiten werden nicht genutzt, weil sie nicht erkennbar sind.
- Vertrauen bröckelt schleichend, ohne dass die Beteiligten benennen können, woran es liegt.
- Wenn Resultate ausbleiben, ist es für günstige Korrekturen oft zu spät. Es bleibt nur die Trennung.
Was nicht überprüfbar ist, lässt sich nicht steuern. Diese Wahrheit gilt für Ziele genauso wie für Personen.
Wirkung schliesst die Lücke
Wirkung ist die operationalisierte Brücke zwischen Ziel und Resultat. Sie macht das erwartete Handeln vorab beschreibbar, nicht als Ergebnis, sondern als Verhalten in entscheidenden Situationen. Damit wird das Dazwischen steuerbar.
Konkret heisst das:
- Ziel definiert (Kompass): "Mid-Market-Umsatz +25 % in 12 Monaten."
- Wirkung beschrieben (Handlungserwartungen): "Wöchentliche Pipeline-Reviews mit Forecast-Konfidenz pro Deal. Eskalations-Routine bei Deals über 80'000 CHF, die 30 Tage stillstehen. Monatliches Sales-Coaching mit jedem AE."
- Resultate erwartet (in 3-12 Monaten): Pipeline-Konversion, Win-Rate, Umsatz.
Die mittlere Ebene ist der eigentliche Steuerungs-Punkt. Dort wird sichtbar, ob die Hypothese hinter der Personalentscheidung trägt, lange bevor Resultate die Antwort liefern.
MBO bleibt, Wirkung kommt dazu
Es geht nicht darum, Management by Objectives zu ersetzen. Ziele bleiben unverzichtbar als Kompass und als Vereinbarung über die Richtung. Was hinzukommt: Eine zweite Schicht, die das Handeln im Alltag beschreibbar und überprüfbar macht.
In der Praxis bedeutet das einen kleinen, aber strukturellen Zusatzschritt: Zu jedem Ziel werden 3-7 Handlungserwartungen formuliert, die sichtbar machen, woran die Geschäftsführung in den ersten 90 Tagen erkennt, dass die Person das Ziel auch wirklich angeht. Dieser Zusatzschritt kostet wenige Stunden, und verkürzt die typische Geisterphase um Monate.
Häufige Fragen
Ist Führen mit Zielen damit veraltet? +
Nein. Ziele sind weiterhin das zentrale Steuerungs-Instrument. Was sich ändert: Ziele allein reichen nicht, um Personalentscheidungen früh zu validieren. Wirkung als ergänzende Ebene macht das Handeln im Alltag sichtbar, und schliesst genau die Lücke, in der Vertrauen heute oft schleichend erodiert.
Wie unterscheiden sich Wirkung und KPIs? +
KPIs sind Resultate-Messung, sie zeigen, was nachträglich entstanden ist. Wirkung ist Handlungs-Beschreibung, sie zeigt, was im Alltag konkret passiert. Eine KPI sagt: "Pipeline ist um 40 % gewachsen." Eine Handlungserwartung sagt: "Pipeline-Reviews finden wöchentlich strukturiert statt." Letzteres ist sofort sichtbar, Ersteres erst nach Monaten.
Brauche ich für Wirkung neue Tools? +
Nein. Sie brauchen einen Massstab, eine schriftliche Beschreibung der Handlungserwartungen pro Schlüsselrolle, gebunden an konkrete Situationen. Daraus entstehen strukturierte Fragen, die im Onboarding und in den ersten 90 Tagen genutzt werden. Tools können den Prozess unterstützen, ersetzen aber nicht die methodische Klärung.
Wie aufwändig ist die Definition von Handlungserwartungen? +
Pro Schlüsselrolle 3-5 Stunden, idealerweise mit der Führungskraft, die mit der Position direkt arbeitet. Für eine Vertriebsleitung etwa lassen sich in einem halben Tag 6-8 Handlungserwartungen formulieren, die in 3-5 entscheidenden Situationen zwingend auftreten müssen. Der Aufwand verschwindet im Vergleich zur ersten verkürzten Geisterphase.
Wie passt das zu OKR? +
Sehr gut. OKR strukturiert Ziele und ihre Schlüsselergebnisse, also die Resultate-Ebene. Wirkungs-Steuerung ergänzt OKR um die Handlungs-Ebene: Welche Verhaltensweisen müssen täglich auftreten, damit die Key Results überhaupt erreichbar werden? In OKR-Systemen wird Wirkung oft implizit angenommen, explizit gemacht, beschleunigt sie das gesamte System.