Erpenbeck-Sauter-Kompetenzmodell, kurz erklärt

Eine Qualifikation lässt sich prüfen, weil die Anforderung im Voraus bekannt ist. Eine Fahrprüfung, ein Sprachzertifikat, ein Fachexamen: All das testet Wissen und Können gegen einen festgelegten, bekannten Massstab. Wer die Prüfung besteht, hat die Qualifikation, unabhängig davon, was später im Alltag tatsächlich passiert.

Kompetenz setzt an einer anderen Stelle an. Sie zeigt sich erst, wenn eine Situation neu, offen oder widersprüchlich ist und keine bekannte Regel eine fertige Antwort liefert. Erpenbeck und Sauter fassen das als Selbstorganisationsdisposition: die Fähigkeit einer Person, in solchen Situationen aus eigenem Antrieb heraus zu handeln, ohne dass ihr jemand Schritt für Schritt vorgibt, was zu tun ist. Das lässt sich nicht mit einer einmaligen Prüfung feststellen. Es zeigt sich nur im tatsächlichen Handeln, wiederholt, in echten Situationen.

Das Modell ordnet je 16 Werte und 16 Kompetenzen auf vier Achsen an: eine personale Achse, die den Umgang mit sich selbst betrifft, eine aktivitäts- und umsetzungsbezogene Achse, die auf tatsächliches Handeln zielt, eine fachlich-methodische Achse, die den Umgang mit Wissen und Vorgehen betrifft, und eine sozial-kommunikative Achse, die den Umgang mit anderen Menschen betrifft.

Jede der vier Achsen enthält vier Werte und vier Kompetenzen. Diese Struktur macht es möglich, eine Rolle nicht als vagen Gesamteindruck zu beschreiben, sondern entlang derselben vier Achsen wie eine Person, die diese Rolle ausfüllen soll. Erwartung und Beobachtung werden dadurch auf derselben Systematik vergleichbar.

Werte und Kompetenzen unterscheiden sich in ihrer Funktion. Werte wirken als Kompass. Sie geben die Richtung vor, in die jemand handeln will, und lassen sich kaum trainieren, weil sie eng mit der Person verbunden sind. Kompetenzen wirken als Werkzeugkasten. Sie beschreiben, wie gut jemand in einer bestimmten Situation handeln kann, und lassen sich durch Erfahrung, Übung und Reflexion erweitern.

Diese Unterscheidung hat eine praktische Folge. Zeigt sich eine Lücke bei einer Kompetenz, lässt sich die Person gezielt weiterentwickeln. Zeigt sich die Lücke bei einem Wert, ist Entwicklung selten der richtige Hebel. Die ehrlichere Antwort ist dann häufig, die Rolle anzupassen. Ein Kompass lässt sich nicht so leicht neu ausrichten wie ein Werkzeug austauschen.

Viele Persönlichkeitsmodelle beschreiben stabile Eigenschaften einer Person, unabhängig von der Situation, in der sie auftreten. Das Erpenbeck-Sauter-Kompetenzmodell setzt an einer anderen Stelle an: Es fragt, wie jemand in einer konkreten, offenen Situation handelt. Das grundsätzliche Wesen einer Person steht dabei nicht im Vordergrund.

Für die Praxis bedeutet das: Zwei Personen mit ähnlichem Persönlichkeitsprofil können in derselben Situation unterschiedlich handeln, weil ihre Kompetenzen in genau diesem Bereich unterschiedlich ausgeprägt sind. Ein Persönlichkeitstest allein reicht deshalb selten aus, um vorherzusagen, wie jemand eine bestimmte Rolle tatsächlich ausfüllt.

Standardisierte Aufgaben verzeihen viel, weil der Weg zur Lösung bereits feststeht. Der eigentliche Unterschied zwischen Personen zeigt sich erst, wenn dieser Weg fehlt: ein Kundenkonflikt ohne Vorlage, eine Entscheidung unter Zeitdruck mit unvollständigen Informationen, eine Prioritätenfrage, für die es keine Checkliste gibt. Genau solche offenen Situationen sind der Massstab, an dem sich Kompetenz nach Erpenbeck und Sauter zeigt.

Für Unternehmen bedeutet das: Eine Rolle lässt sich nicht allein über Aufgabenlisten oder Anforderungsprofile beschreiben. Entscheidend ist, wie jemand sich in den wenigen kritischen, offenen Situationen verhält, die über den Erfolg der Rolle wirklich entscheiden.

Bei 360-Talents dient das Erpenbeck-Sauter-Kompetenzmodell als gemeinsame Systematik für zwei Fragebögen: einen für Werte und einen für Handlungsfähigkeiten. Beide messen entlang derselben vier Achsen, einmal für die Rolle als SOLL-Erwartung, einmal für die Person als IST-Ausprägung.

Der Vergleich zwischen beiden ist die Grundlage für den Wirkungs-Massstab einer Rolle. Er zeigt, ob eine Lücke bei Handlungsfähigkeiten liegt, die entwickelbar sind, oder bei Werten, die eher für eine Anpassung der Rolle sprechen.